梦里挑灯看剑，梦回吹角连营，豪情万丈，烽火连天！江湖上对销售的理解，更多的是：酒量=销量、胆量=产量。这些都是茶余饭后的说笑段子，听听罢了。首先，我想说，带做销售的兵，不好带！我相信，这不是我的一家之言，带领销售团队的同行，深有同感！没真正带过销售团队，和袖手观战销售团队管理的人，你不会有这样的感受的！
为什么不好带？
在我以前的文章里，我已经写过了，点击
揭开一线销售的面具，你可以这样“混”
带团队，和玩游戏组队打boss一样，没有“一刀切到底”的绝技，来不得半点的急匆匆，要拿出种树育苗的心态，才能把团队带出王者荣耀。
上梁不正下梁歪
话糙理不糙，带团队也是如此！
观察一个管理者的前提，先不要急于和这个管理者会谈、交往！
你先去看他带领团队，从他带领的成员工作状态、思想、能动性、自主性，就晓得看出这个管理者多深多浅了。
带兵有方的基石就是以身作则，不管任何关于领导力的实践和理论，以身作则都是第一原则！
没有“以身作则”的管理者，下面的可以省略不用看了！
育人是用人“他妈”
很多管理者，经常说，用对人，用好人！
这句话，听着没毛病。
但是，潜意识里把“育人”放把脑门后了，你要记住，育人是用人他“妈”！
不然，您就是竭泽而渔、杀鸡取卵。
育人的高手，肯定是用人的高手！光会用人不是高手！
到底谁是猪脑子？
我常听到，有的老板和管理者，这样说：“哎，我的员工笨头笨脑，办事拖拖拉拉，xx事情都搞不定，啥事都得靠我亲自出山，才能摆平”。
这还算是比较客气的话了，有的直接说员工是猪脑子、饭桶、傻B...
你说员工是猪脑子，根据逻辑推理，只有证明你自己也是“猪王的脑子”。没错吧！
员工傻B，你自己不就是大傻B吗？
就算员工是傻B，不还是你招聘来的吗？
苏格拉底：认识你自己！
约法三章
不管你带的是什么团队，更不要说是销售团队，无规矩不成方圆，这是最基本的基本！
除非你准备搭个草台班子耍几天，然后就散伙，你不需要明文规定。
销售的团队的明文规定，涉及的方面很多，我不一一列举了。
当然，更多的规定要根据实际业务来开展，而不是画蛇添足。
明文规定最终的目的是促进业务的发展，而不是牵绊正常业务的开展！
明文规定不可能做到所有人满意，个别人成为这个规定的牺牲品也实属正常！权当“爱的代价”吧！
现实中，有的企业做的明文规定，恨不得把销售人员捆死，巴不得进行全方位的监控，能把销售人员的吃喝拉撒睡监控起来更好。
甚至有些管理者，不晓得看了哪门子的管理书籍和邪道讲座，觉得把员工逼到极限状态，彻底榨干最后一口气，才是做管理的最高境界。
这样企业的老总，投胎错了年代，应该去奴隶社会，做奴隶主比较合适。
民营企业的明文规定，要以最为重要的价值观就是“务实”。
任何一种形式的“官僚主义”都是荒谬可笑的。
大部分的明文规定，是在会议上商议或宣布的。
对于明文规定，很多企业的口头禅就是“会开了没有”？
好像会开了，宣布了，就代表完事了，默认为执行了，荒唐！
过程与结果是“父子俩”
有的管理者就是要“儿子”，不要“他爹”，岂不怪哉？
跟进的是过程，考核的是结果。
没有过程，哪来的结果，这个道理大家都懂。
关注过程，也是帮助员工成长的过程，也是一个种树浇花的过程。
员工犯错，管理者要思考这个问题：
是漏洞？还是员工的错？
1、如果这个错误是工作流程和规定上的漏洞，你最好不要批评员工，你应该自责才对，因为你作为管理者，渔网有个大漏洞，你属于玩忽职守，和员工多大关系呢！
2、公司有这个工作流程和规定，但是员工还是犯错了。
这里面其实有两个原因：
一是属于明知故犯，
二是他不知道这个工作流程和规定。
如果是明知故犯，或者是屡教不改，据情节严重性，你该修理就修理。
如果他不知道这个工作流程和规定。你要调查清楚，这个规定通知大家知晓了吗，用什么途径通知的。当然，也要识别有些人，聪明里面装糊涂的兵油子。
总之，你的工作流程和规定，要上通下达，避免前线不晓得司令部下达的作战政策，你的明文规定，意义在哪里呢？
方案不会长腿
再伟大的战略和方案，如果不考核、不跟进，都是竹篮打水一场空！
笔者这么多年的工作经历，电脑里的资料堆成山，躺着睡大觉。
偶尔翻阅下，感慨万千，很多工作中的资料、政策、流程、制定，写的真心好，都是公司的智慧结晶。
我觉得就凭躺在电脑里的资料，能做到业界NO1，问题都不大的。但是现实呢？
是，竹篮打水的兄弟——落花流水。
好方案，打水漂的原因！
1、方案好，但是执行的人，不认同这个方案，开始软抵抗、打马虎眼、两面三刀。
2、方案好，执行的人也觉得好，但是在执行的过程中，阻力频频，然后过度妥协原则，最后方案变形，偏离实际。
3、方案好，执行的人也觉得好，但，执行的人懒蛋，领导闲来询问下，就抓下方案，不问就放羊了，虎头蛇尾，不了了之。
4、方案好，执行的人也觉得好，可是，变成工程项目转包，层层被安排下属去做，最后变成豆腐渣工程。
有人说，宁可三流的本事，一流的执行，也不要一流的本事，三流的执行。是有一定的道理的。
很多人，都容易犯一个常识性的错觉。
自认为制定好的战略、流程、规定，默认为自动执行彻底了，然后再听一帮宦官花言巧语的汇报，就万事大吉了。
现实会惩罚你的怠慢，
市场会压迫你的侥幸！
四个瓶子三个盖，你肯定会手忙脚乱，就是糊弄高手，也总有露馅的时候吧。
此时此景，你就倾听一帮宦官找客观理由和借口吧！
少给员工出主意
管理中经常存在这样的情景：
员工在工作中遇到困惑和不解，来找上司求助咨询。
听完员工的叙述后，上司拿出救死扶伤的专家态势，把解决方案马上脱口而出。
然后员工得到圣旨，点头应声的离开办公室。
这个流程，似乎合情合理，体现了上司高人一等的业务价值，但是，这里面没有体现管理者的价值！
第一，你给员工出主意
你在帮助员工出方案、做决定，这里面没有员工什么事儿，员工只需要听就行了，转身后，员工机械地执行就可以了。
事实上，这里面存在隐患的。
1、如果，这项工作在执行中出现问题，员工会把锅甩给上司，埋怨上司，因为这是上司出的主意嘛，不能怪我，我只是马仔而已。
2、员工会存在依赖心理，工作中存在的问题，自己脑子一片浆糊，倾向于找上司来解决，岂不是把上司放在火上烤吗？上司逐步晋升为救火队长。
第二，你让员工想主意
这是在激发员工的主观能动性和独立思考。
拿出商量沟通的语气，问他还有没有别的办法吗？为什么这么做？这样做的理由是什么？
不断和员工互动沟通，启发员工的思考力，以及主动解决问题的能力。授人以鱼不如授人以渔，就是这个理。
会做管理的人，都是让别人炫迈停不下来，自己成为一身轻的人，更不会把自己累死。
我说的自己一身轻，并不是说管理者偷懒或啥事不干，而是会调动大家的积极性，热火朝天的干活。
毛主席说：“领导者的责任，主要是出主意、用干部两件事”。实在是精华中的升华！
同理，不管你做什么样的管理，想做什么事情，无非有两个：
一是有个出好主意，二是落实好主意。
主意不好，落实得再好，也是白忙活。
反过来，好主意再好，落实的一地鸡毛，也是水中望月。
所以，不要急着给员工出主意，而要让员工想主意。
员工是蜗牛，你不能是老黄牛
大部分的管理者，都会有这样的感触：
看着员工像蜗牛一样，磨磨蹭蹭的做一件事，看得管理者心急火燎的直抓狂，最后忍不住了，直接丢一句：
干脆，还是让我自己来干算了！
你这样做的目的是什么呢？
提升效率？帮助下属？
恐怕都不是的！
你看着闹心，你帮他干，表面上是效率提高了，这只是短暂的提高，没多大意义！
因为管理的核心，是激活员工！
问题是，你能天天帮他干吗？
你再能耐，你能一个人顶起公司吗？
部门有几个这样的“蜗牛”，你能忙过来的吗？
最后，累躺医院的不还是你吗？
实际上也没省多少时间，对吧！
你所谓的效率，在哪里呢？
有人说，我是恨铁不成钢，才帮“蜗牛”这样做的。
帮助下属？笑话！
其实，你这是变相的溺爱下属，永远不会给下属长进和训练的机会，员工何来进步呢？
有人说，那下属是“蜗牛”怎么办？
这要看，员工如何演变成蜗牛了！
是岗位胜任力问题？
技能问题？
态度问题？
你要逐一排查了，找出原因，给予相关的辅导。
员工不训练，何来熟练？
不要用耳朵去做管理
说到这里，估计有的人不以为然，有人说做管理者的人，要眼观六路耳听八方，此话我也认同。
但是，很多管理者是靠“听”来做管理的。
靠“听”来管理的人，早晚会跌大跟头！
历来骁勇善战的将军，都是亲自到前线查勘防御工事和地理环境，然后拿起望远镜看下远方。
亲自到前线，是做管理者做基本的走动式管理，这也是跟进的一种方法。
俗话说，没有跟进就没有进步，这话大家都懂，关键是如何跟进呢？
管理者工作繁忙，不可能天天盯着跟进的事情，即使你关注的事情，你也不可能天天扑在一件事上，其他管理工作都不做的。
一般在管理销售团队中，要制定项目责任人、反馈节点、完成时间、复盘总结，周而复始的运转，成为每个销售人员的工作习惯。
千万不要相信，所谓的销售人员会自动自发的跟进，销售群体只会奉承你考核什么，我做什么的方针。
奖要心花怒放，罚要心惊肉跳。
说起奖惩分明，就得说“不患寡而换不均”！
这样的心理不足为怪，其实基于这样的认知，本质上是因为“分赃”标准出了问题。
你要重新设计价值体系和价值分配的标准，不同的团队有不同的标准，但唯一的标准要以多劳多得为导向。
不能在团队中存在冤假错案的事情，事实不清晰的事情，不要急于断案，多听多观察是管理者的基本原则，不然团队会兵荒马乱，把自己变成搅屎棍了。
在团队管理中，奖罚是个大学问。
罚的不当，个人消极怠工，
奖的不当，团队浑水摸鱼。
奖和罚，要在阳光下进行，秉承公开。
同时，奖罚不能误杀！
因为销售管理的创新，导致的错误，应该包容，而不是一竿子撸下来。前提是，你的创新要提前打报告，不能先斩后奏！
在一线销售中，我理解的创新不是颠覆现状、急速大转弯！
因为，世上本没有路，走的人多了，路也就出来了，那么第一个人开始走的时候，谁晓得这个路，能不能走呢？
所以，任何事情，谁都不晓得，一开始就是正确的，只要在不断的试验、试错、纠正、交学费的过程中，找出正确的方案。
对于第一个走路的人，应该在奖罚方面，给予特殊的呵护。
不然，以后谁敢做探路者呢？
员工见到你就跑
慈不掌兵，这句话很有道理，当然也不是让你对“兵”心狠手辣、残酷无情！
如果员工见到你，像老鼠见猫一样，撒腿就跑，说明你本人“苛政猛于虎也”，你需要的静静思考了。
毛主席说过：
“政治”就是让支持你的人变得多多的，让反对你的人变得少少的。
当然，也不是让员工见到你，都是热情洋溢的样子！总之，管理者要做到：张弛有度、操纵自如。
带销售团队，要先严格，然后适当的人性化。切勿反之，这点很重要。
严格，也不是在工作中，把人给逼疯逼神经，严格包括工作的标准、流程、方法、步骤。
等到大家都把严格做成习惯了，你再做适当的人性化。同时，也要让销售人员感到，人性化不是随性化，两者的区别。
有人经常问，什么样的团队才是优秀的团队？
这个问题很难回答，我只能告诉你，优秀的团队肯定是军纪严明的团队。
大家都知道部队训练，是很枯燥的，但是部队经常有大比武、大练兵、文体活动，来丰富官兵的工作和生活，最终促进团队战斗力。
不能因为军纪严明，让团队缺乏活力和朝气。
轮岗让你倍轻松
带兵有方，更体现在日常管理过程中。
就拿新员工入职来说，新员工正式入职公司，进入安排的工作岗位，继而开展工作，这样的安排，似乎也合情合理。
但，你这样做，会造成以下两个问题：
对新员工来说，入职公司，一头扎进安排的部门，和其他周边部门没过多的沟通和了解，很容易陷入前东家和主观做事的陷阱中，造成工作走进死胡同，新员工热情大减。
对管理角度来说，一头扎进安排的部门，容易造成部门之间各自为政、拉帮结派，最后公司伤筋动骨。
大家都晓得，工作中的很多事务，需要部门之间相互配合完成，不能出门就是睁眼瞎，新员工入职，在一定时间内，务必进行相关部门的轮岗实习，了解公司每个模块的运作流程和关联机制，不然，在工作过程中会遇到阻碍与碰壁，最后内耗掉的时间更多。
尤其有工作经历和经验丰富的人，思维观念和定式很容易产生固执，难以和新环境融为一体，只有不断的影响促动。
耐心是辅导的基础
在一线销售中，管理者同样也是一个教练。那么如何去教呢？
首先，要耐心，很多管理者缺乏耐心，耐心往往是自控力，你能控制自己，耐心就有了。
经常见到管理者和下属沟通事情的时候，没说几句就有点不耐烦了。
其次，言传身教！尤其管理销售团队，更多是实践的工作，具体到每一个动作去完成。
最后，带兵上战场！和员工一起来到市场上。现学现卖，现教现练，找出问题，不断强化。
给出练习时间，检核过关。
不过关者，你再去处罚，员工也会心服口服。
市场才是最好的学堂，竞争对手才是你最好的老师。
一线销售工作，其实就是“泡”出来的，在市场上泡出来的，因为销售是一门实践的工作。
销售管理中的事情，你专注时间一件事少者两年，多着四五年，想不“熟练”都不可能。
少犯错误，就对吗？
管理者同样也是一个干教训的教练！
我经常听到，很多管理者在训话员工时，脱口而出这样的话：
“尽量少犯错误，尤其不要犯大的错误”。
此话的言外之意就是：
犯小错是可以原谅的，但是，犯大错就家法侍候了。
殊不知，小错虽小，顶不住小错不断，让管理者忙的东奔西跑、焦头烂额。
有些员工，还大言不惭的说：
“大错不犯，小错不断，你能拿我咋办”？
千里之堤毁于蚁穴，这个道理大家都晓得。
这些人，平时工作状态，我行我素，吊儿郎当的样子，觉得自己都是些小错误，无伤大雅，又不是大错误，言外之意，我比犯大错误的还强点，这是什么道理？
这类人，在关键的时候，就是成事不足、败事有余的主！
不信你等着，你做他的上司，你就是“背锅侠”！
“扩军”不能拍脑袋
每个管理者要有经营的意识。
通俗的说，就是经营成本的意识，不然会把自己成为“莽夫”。
比如说，人力费用，是销售团队中最大的成本费用，如何做到合理的人力规划，是一门基于实践的学问。
人力规划，要建立在对市场数据分析、业务实际需求、未来经营战略的基础上，才能有序的开展，而不是一拍脑袋，凭感觉去抓壮丁。
很多管理者，一看人不够用了，马上招人；或者哪个区域市场喊着缺人了，马上招人。这些都是缺人的表面现象！
在销售管理中“缺人”，不一定是真正的缺人，而是缺乏高效的管理，才导致团队效率低下，造成员工“磨洋工”的现象。
效率的高低，与人多和人少，没必然关系！永远和高效的管理有关系！
如果你的管理跟不上，给你再多的人，工作效率不但不提升，还是继续恶化，最后发现，还不如“解放前幸福”。
不瞒你说，销售团队的人越多，效率越低下，扯皮的事情，马上接踵而来，马上你成为“村支书”，天天处理鸡毛蒜皮的事情。
当然，也不是说，不招人！
让光杆司令来干活，更不是让一个人干五个人的活。
为什么招？招多少人？
招了做什么？如何考核？
如何管理？岗位负荷衡量？
这是你要考虑的事情。
而不是听下属说：
人不够用，要招人，然后开始轰轰烈烈的造人运动！
有人说，员工臃肿了，大不了就裁员呗。
“请神容易送神难”，这句话用于扩军有度，太合适不过了。
招聘销售人员，说容易也容易，说难也难的。
容易的是，你挂个招聘信息，只要待遇合适，应聘的人络绎不绝。
难的是，你招个能迅速上手，且能独立开展业务的人，实在是难！
培养的成本，永远大于招聘的成本，这是人力资源不二法则！
温柔的淘汰
淘汰的目的，是为了增加员工的积极性和能动性，而不是为了淘汰而淘汰，导致团队缺乏凝聚力和安全感。
淘汰，要有理有据，而不是凭感性，更不是一刀切的淘汰。
销售团队，一般实行末位淘汰制，有利也有弊。
利的是，可以让员工有压力感，提升工能动性。
弊的是，大家把仗打赢了，却要末位做淘汰，导致本末倒置。
所以说末位淘汰制是把双刃剑，要根据具体情况来运用。
最后
写到这里，“聪明人”会觉得这些方法，太费时太费力，属于“笨劲人”干的活，没速效的方法过瘾！
其实，笨劲人都是把聪明人看不上的废铜烂铁，丢弃的破烂儿，弯腰捡起来，然后不断的打磨加工，最终巧夺天工。
因为你一直在看，别人一直再做！
最后，聪明人会说：那些方法我早就知道，那个观点我最先提出来的...只不过...
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